Daniel Fonseca

Como a força acumulada de uma marca determina quem sobrevive — e quem desmorona — quando tudo vai mal.

Em setembro de 1982, sete pessoas morreram em Chicago depois de ingerirem cápsulas de Tylenol adulteradas com cianeto. Era um dos piores pesadelos que qualquer empresa poderia enfrentar: um produto de consumo em massa associado a mortes em série, sem que a fabricante tivesse qualquer culpa direta. O pânico foi imediato. As ações da Johnson & Johnson despencaram. Especialistas em comunicação previam o fim de uma das marcas mais reconhecidas da indústria farmacêutica americana.

Trinta anos depois, a Enron — uma das maiores empresas de energia dos Estados Unidos — entrava em colapso total depois de um escândalo de fraude contábil de proporções históricas. A Nokia, outrora sinônimo de telefone celular em todo o mundo, vendia seu negócio de dispositivos para a Microsoft por uma fração do que valia no auge. E a Kodak, que havia inventado a câmera digital, pedia falência depois de décadas recusando o futuro que ela mesma havia criado.

Quatro empresas. Quatro crises. Desfechos radicalmente diferentes. O que separa a Johnson & Johnson de todas as outras? A resposta está em um conceito que muitas empresas negligenciam até que seja tarde demais: o goodwill de marca — o ativo invisível construído ao longo de anos de reputação, autoridade e confiança acumuladas.

Uma marca forte não elimina crises. Ela determina se a empresa terá crédito suficiente junto ao público para sobreviver a elas.

O que é goodwill de marca — e por que ele é seu maior ativo

No balanço contábil, o goodwill é registrado como um ativo intangível: a diferença entre o valor de mercado de uma empresa e o valor justo de seus ativos tangíveis. Mas no campo do branding, o conceito vai muito além da contabilidade. O goodwill de marca é a soma de tudo que uma organização construiu na mente e no coração do seu público ao longo do tempo: confiança, autoridade, reputação, lealdade e o benefício da dúvida que o mercado concede quando algo dá errado.

Marcas com alto goodwill têm algo que dinheiro não compra diretamente: capital relacional. Quando erram, o público tende a acreditar na correção. Quando comunicam, o público tende a ouvir. Quando pedem uma segunda chance, o público frequentemente concede.

Esse capital é construído de forma lenta e consistente — através de produtos que entregam o que prometem, comunicação honesta, presença relevante nos momentos que importam e uma identidade de marca coerente ao longo do tempo. E é exatamente nesse ponto que as histórias do Tylenol, da Enron, da Nokia e da Kodak se tornam as melhores aulas de branding que qualquer executivo pode estudar.

CASO 1: TYLENOL (Johnson & Johnson)

Sucesso — Como o goodwill salvou uma marca em crise

Quando as mortes em Chicago foram associadas ao Tylenol, a Johnson & Johnson poderia ter feito o que muitas empresas fazem em situações de crise: negar, minimizar, culpar terceiros e esperar o assunto esfriar. Era a opção mais barata no curto prazo.

O CEO James Burke fez o oposto. Em menos de 24 horas, a empresa recolheu 31 milhões de frascos de Tylenol das prateleiras de todo o país — uma operação que custou aproximadamente 100 milhões de dólares. Burke apareceu em entrevistas e programas de televisão, comunicando as ações da empresa com transparência e assumindo a responsabilidade pelo bem-estar dos consumidores, mesmo sem ter causado o problema.

A J&J também introduziu as embalagens com lacre inviolável — que hoje são padrão na indústria farmacêutica global — e lançou uma campanha de reposicionamento que comunicava os novos protocolos de segurança.

Antes da crise, o Tylenol detinha 37% do mercado americano de analgésicos. Após o recall, o índice caiu para 7%. Em menos de um ano, havia se recuperado para 30%.

O que permitiu essa recuperação extraordinária não foi apenas a gestão de crise competente. Foi o goodwill que a marca havia construído ao longo de décadas junto a médicos, farmacêuticos e consumidores. Quando a J&J disse ‘estamos do lado do consumidor’, o público acreditou — porque a empresa tinha o histórico e a reputação que respaldavam essa afirmação.

A lição central: goodwill não é uma reserva para momentos fáceis. É uma apólice de seguro para os momentos impossíveis.

CASO 2: ENRON

Fracasso — Quando a marca é uma ilusão construída sobre mentiras

A Enron chegou ao pico de sua trajetória no final dos anos 1990 sendo celebrada como a empresa mais inovadora dos Estados Unidos — seis anos seguidos na lista da Fortune. Sua marca foi construída sobre um discurso sedutor de ruptura, modernidade e excelência. Executivos carismáticos, escritórios imponentes em Houston e uma narrativa de ‘novo modelo de negócios’ hipnotizaram o mercado, investidores e a imprensa.

O problema é que a marca era, em essência, uma fachada. Por trás da reputação cuidadosamente construída, havia um esquema sofisticado de fraude contábil: dívidas escondidas em sociedades de propósito específico, lucros inflados artificialmente e uma cultura corporativa que punia quem ousasse questionar os números.

Quando o esquema veio à tona em 2001, o colapso foi total e irreversível. A Enron pediu falência em dezembro daquele ano — a maior da história americana até então. Mais de 20.000 funcionários perderam seus empregos e, em muitos casos, suas economias de aposentadoria. A Arthur Andersen, uma das maiores empresas de auditoria do mundo, foi arrastada junto e desapareceu.

A Enron não perdeu sua marca em 2001. Ela nunca teve uma marca de verdade — tinha uma narrativa. E narrativas sem substância não sobrevivem à exposição da realidade.

O caso Enron ensina que branding não é storytelling. É a soma de experiências reais que uma empresa entrega ao longo do tempo. Uma marca construída sobre promessas que não se sustentam em práticas reais não tem goodwill — tem dívida reputacional acumulada, esperando o momento de ser cobrada.

CASO 3: NOKIA

Fracasso — Quando a marca sobrevive à disrupção, mas a empresa não

No início dos anos 2000, a Nokia era a marca de telefone celular mais reconhecida do planeta, com mais de 40% de participação global no mercado de dispositivos móveis. O nome Nokia era, para muitos consumidores, sinônimo de celular — da mesma forma que Xerox é sinônimo de fotocópia ou Band-Aid é sinônimo de curativo.

Então veio o iPhone, em 2007. E depois o Android. A Nokia viu a mudança, mas não agiu com a velocidade e a coragem que o momento exigia. Pesquisas internas da época reveladas anos depois mostram que a empresa tinha conhecimento da ameaça — inclusive havia desenvolvido protótipos de smartphones com telas sensíveis ao toque antes do iPhone. O problema não era falta de informação. Era uma cultura corporativa paralisada.

Em 2011, o CEO Stephen Elop enviou um memorando interno que ficou famoso — o ‘burning platform memo’. Na mensagem, ele comparava a Nokia a um trabalhador parado em uma plataforma de petróleo em chamas, forçado a pular no mar gelado. A metáfora era precisa. Mas o diagnóstico chegou tarde demais.

Em 2013, a Nokia vendeu seu negócio de dispositivos móveis para a Microsoft por 7,2 bilhões de dólares. A Microsoft amortizou a maior parte desse valor nos dois anos seguintes. A marca Nokia existe hoje no mercado de smartphones sob licença — mas como uma sombra do gigante que foi.

A Nokia tinha a marca, tinha o capital relacional e tinha a tecnologia. Faltou a coragem institucional de canibalizar o próprio presente para construir o futuro.

O que a Nokia ensina sobre resiliência de marca é paradoxal e doloroso: uma marca forte pode proteger uma empresa durante uma transição, comprando tempo e credibilidade. Mas ela não substitui a decisão estratégica. Goodwill é fôlego — não é motor.

CASO 4: KODAK

Fracasso — A trágica ironia de quem inventou o próprio fim

A história da Kodak é a mais dolorosa entre os casos de fracasso de marca, porque carrega uma ironia brutal: a empresa que pediu falência em janeiro de 2012, esmagada pela revolução digital da fotografia, havia inventado a câmera digital em 1975.

O engenheiro Steve Sasson, funcionário da Kodak, criou o primeiro protótipo de câmera digital da história dentro dos laboratórios da empresa. A reação da liderança, segundo ele próprio relatou anos depois, foi de entusiasmo técnico misturado a paralisia estratégica: ‘É fofa, mas não fale sobre isso para ninguém.’

A razão era simples e fatal: a Kodak tinha 90% de participação no mercado americano de filmes fotográficos e 85.000 funcionários. A fotografia digital ameaçava destruir esse modelo de negócio. A decisão implícita foi proteger o presente em detrimento do futuro — e os executivos que tentaram mudar esse rumo foram sistematicamente marginalizados.

A Kodak tinha um dos maiores ativos de goodwill da história da indústria americana. O nome era sinônimo de memória, família e momentos preciosos. Gerações inteiras associavam a marca a suas fotos de aniversário, casamento e férias. Esse capital emocional era extraordinário — e foi desperdiçado.

A Kodak não foi destruída pela inovação. Foi destruída pelo medo de abrir mão de um modelo de negócio que, inevitavelmente, seria substituído — por ela mesma ou por outra empresa.

O caso Kodak é um alerta permanente sobre o que acontece quando uma empresa confunde a força da sua marca com a perenidade do seu modelo de negócio. São coisas distintas. Uma marca pode ter goodwill imensurável e ainda assim naufragar se a empresa não tiver a coragem de se reinventar.

O que separa as marcas que sobrevivem das que naufragam

Analisando os quatro casos em conjunto, três padrões emergem com clareza:

•       Transparência radical no momento da crise: a Johnson & Johnson não esperou a situação piorar. Agiu antes que fosse obrigada a agir — e essa proatividade foi interpretada pelo mercado como prova de integridade. Enron fez o oposto: construiu uma narrativa de excelência enquanto escondia a realidade.

•       Consistência entre discurso e prática ao longo do tempo: goodwill genuíno não se constrói com campanhas. Constrói-se com a soma de experiências reais que uma marca entrega consistentemente. Quando chega a crise, o mercado pergunta, mesmo que inconscientemente: ‘esta empresa merece o benefício da dúvida?’ A resposta depende de tudo o que aconteceu antes.

•       Coragem de se reinventar antes de ser forçada: tanto Nokia quanto Kodak tinham o diagnóstico correto, tinham recursos e tinham tempo. Faltou a coragem institucional de canibalizar o presente para garantir o futuro. Marcas resilientes não apenas sobrevivem a crises externas — sobrevivem também às crises internas de transformação estratégica.

Como o  Acontece Hub trabalha a resiliência de marca

A gestão estratégica de marca não é um luxo para grandes corporações. É uma necessidade para qualquer empresa que queira construir algo duradouro — que resista às inevitáveis crises de mercado, reputação ou transformação setorial.

No Acontece Hub, trabalhamos a resiliência de marca a partir de quatro pilares fundamentais: construção de autoridade e reputação consistentes ao longo do tempo; desenvolvimento de uma identidade de marca coerente em todos os pontos de contato; planejamento de comunicação estratégica que prepara a empresa para falar com clareza nos momentos de crise; e integração entre marketing, branding, PR e UX para garantir que o que a marca promete seja, de fato, o que ela entrega.

Porque no final, o goodwill de uma marca é o resultado de uma promessa cumprida repetidamente, ao longo do tempo. E essa é a única forma de construir o escudo invisível que protege empresas quando o mundo vai mal.

Marcas fortes não são imunes a crises. São as únicas que têm o crédito necessário para sobreviver a elas.

O Tylenol voltou porque havia algo real por trás do nome. A Enron desapareceu porque não havia nada. A Nokia e a Kodak feneceram porque confundiram o tamanho de sua marca com a segurança de seu futuro.

Sua marca está sendo construída — ou destruída — todos os dias. Cada decisão, cada comunicado, cada entrega ao cliente é um tijolo nessa construção. A pergunta que todo líder precisa responder é: quando a crise chegar — e ela sempre chega — sua marca terá o goodwill necessário para sobreviver?

Vamos construir essa resiliência juntos. Fale com o Acontece Hub.

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Fontes e Referências

•       Johnson & Johnson. Our Credo Values. https://www.jnj.com/credo/

•       Kaplan, T. (1998). The Tylenol Crisis: How Effective Public Relations Saved Johnson & Johnson. Pennsylvania State University.

•       McLean, B. & Elkind, P. (2003). The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. Portfolio.

•       Sehgal, V. (2017). Burning Platform: Nokia’s Failed Smartphone Strategy and Lessons for Companies. Harvard Business Review Press.

•       Lucas Jr., H. C. (2012). The Search for Survival: Lessons from Disruptive Technologies — Kodak, Motorola and Others. ABC-CLIO.

•       Mui, C. (2012). How Kodak Failed. Forbes. https://www.forbes.com/sites/chunkamui/2012/01/18/how-kodak-failed/